איך להיות מנהל טוב - תכונות ומאפיינים משותפים

ישנם מגוון של סגנונות ניהול שונים, שכל אחד מהם מכוון לארגונים ומצבים שונים. לדוגמא, התרבות המבוססת על פיקוד ומשמעת של הצבא עשויה להיות חיונית לשדה הקרב, אך בדרך כלל אינה עוברת לתרבות הנינוחה יותר של משרד עורכי דין..

סגנון הניהול שלך

כמנהל חדש או כמנהל המחפש אחריות רבה יותר, מומלץ מאוד להתבונן במנהלים אחרים שסביבך ללמוד את הדברים הבאים:

1. מה התרבות מצפה ומתגמלת. בחלק מהחברות, כושר חברתי, אינטראקציה חברתית ענפה ומורל עובדים גבוה הם ערכים חשובים; באחרים, ביצוע משימות במגבלות לוח הזמנים או התקציב הוא הקריטריון העיקרי להצלחה.
2. היעילות של מנהלים אחרים בהישגי יעד. בסוף שנות השישים, "עיקרון פיטר" הפך למושג פופולרי בתורת הניהול. העיקרון התיאורטי שאנשים מקודמים עד שהם לא יכולים עוד לבצע את המשימות הצפויות, וכאן הם נשארים עד לעזיבת ארגון. לא כל המנהלים באותה דרגה נחשבים שווים. אתה רוצה להיות בטוח לחקות את הראשונים בטרק שלך לפסגה.
3. סגנון מנהלים שנחשב למופת על ידי הארגון. לכל המנהלים הסגנון המובהק שלהם. נתח את השיטות של אותם מנהלים העומדים בעקביות ביעדיהם, וזהה את השיטות והתכונות שמתאימות לאישיותך הבסיסית. לא סביר מאוד שתוכלו לאמץ סגנון שמנוגד לנטיות הטבעיות שלכם, אז חפשו מיומנויות הניתנות להעברה בקלות.

טעויות נפוצות של מנהלים

אתה יכול לאמץ את הסגנון המועדף על ידי הארגון שלך, המנטורים שלך ומנהלים מצליחים אחרים, אך אתה לא יצליח אם אתה לא יכול להימנע מהמלכודות הניהוליות הנפוצות ביותר:

1. היעדר הוראות ברורות

ללא יעדים ברורים, אי אפשר לעבוד למען מטרה. עובד שמטרותיו לא מובאות במפורש, סביר להניח להתרומם ביום, להשיג מעט סיפוק אישי ולהשיג עוד פחות עבור החברה. מנהלים שלא מצליחים לתקשר בבירור את הצפוי לפקודיהם אינם יכולים לפקח על צוות מצליח.

הקפד לכלול את כל המרכיבים הבאים או את כולם בעת הקצאת משימות לצוות שלך:

• תיאור פרויקט. איזו עבודה אמורה לבצע? באילו משאבים מדובר? מה התוצאה הצפויה? למנהלים המספקים פרטים יסודיים במהלך משימות העבודה יש ​​סיכוי גבוה יותר להגיע לתוצאות המיועדות להם.
• אחריות. מי עושה את העבודה? כיצד ניתן לתאם אותו כדי למזער את הכפילויות והעיכובים? הקצה משימות מפורטות כדי למנוע בלבול ולמקסם את היעילות.
• לוחות זמנים. מהם מועדי הפרויקט או מטלת העבודה? מהם המידות שיש להשיג? מתי צפויה העבודה להסתיים? היעדר לוח זמנים מעביר עובדים בעדיפות נמוכה.
• יעדים. מה המטרה אליה אתם עובדים? האם זה מוגדר בבירור? ספציפי? מציאותי? מוחשי? יעדים מעורפלים ובלתי מוגדרים גוררים פרויקטים ומחירים עלויות מכיוון שאיש אינו יודע מתי העבודה מתבצעת.
• תהליך. כיצד מתבצעת העבודה? אילו פעילויות נדרשות ובאיזו רצף? האם הכשרה נדרשת? קונפליקטים ותסכול יכולים להיווצר כאשר כפוף מסיים משימה באופן שאינו צפוי על ידי המנהל, גם כאשר עומדים ביעדי העבודה..

מנהלים טובים מבטיחים כי הכפופים להם מבינים כיוונים דרך חזרה, ניסוח מחדש ומשוב. הם נזהרים במילים שהם משתמשים, באיך הם אומרים את המילים האלה ואיך הם משתמשים בשפת גוף כדי לחזק את המסר שלהם. אם מנהלים מקשיבים למילים ושומרים על היחס הבלתי נאמן של פקודיהם, הם יכולים להבטיח שהמסר שלהם יתקבל.

2. התמקדות בחומרים בלתי מוחשיים, לא במידות מדידה

כמנהל, איך אתה מגדיר שירות לקוחות מעולה? מונחים כמו "טוב", "נהדר", "מעולה" ו"מצוין "יוצרים עותק פרסומי נפלא, אך הם חסרי תועלת כיעדים עבור מנהל. אתה לא יכול לנהל את מה שאתה לא יכול למדוד. תרגם יעדים מעורפלים למפרטים קונקרטיים שניתן לצפות בהם באופן אובייקטיבי, לחישוב ולהשוואה.

לדוגמה, מנהל חנות קמעונאית עשוי להעריך קופאית לפי מספר הלקוחות המוגשים בכל משמרת, מספר העסקאות שבוטלו או דיוק יתרת המזומנים בסוף משמרת. מנהל עבודה בחנות עשוי לשפוט רתך לפי עלות האספקה ​​הנצרכת במהלך משמרת או בכמות המשימות שהושלמו, ועורך עשוי לשפוט סופר לפי מועדים שנפגשו או החמצו, את מספר המילים או המאמרים שהושלמו, וסטטיסטיקת הקהל..

3. משחק במשחק האשמה

מאז שאדם האשים את חווה בתפקידו בפיאסקו התפוח, בני האדם ביקשו להטיל אחריות על כישלון לאחרים. נטייה זו בולטת במיוחד כאשר התוצאה של כישלון נחשבת משמעותית. מכיוון שהצלחה או אי עמידה ביעדים ובמועדי מועדים הם לעיתים קרובות קריטריונים עיקריים לקידום, "משחק האשמה" הוא בילוי מועדף בחברות ברחבי העולם.

טעויות והשלכות לא מכוונות בלתי נמנעות. למרות מחקר רב, תשומת לב מדוקדקת לפרטים, ומאמץ יוצא דופן, כלשונו של המשורר רוברט ברנס, "התוכניות הטובות ביותר של עכברים וגברים לרוב משתבשות." חלוקת האשמה היא דרך של מנהל עצלן להימנע ממשימות קשות של ניתוח ותיקון וזה בדרך כלל מוביל למורל לקוי, נטייה ארגונית להסתיר חדשות רעות, ונטייה לזרוק פקודים תחת האוטובוס.

מנהלים חדשים לרוב אינם מצליחים להעריך כי עתידם בחברה קשור להצלחת הכפופים להם, ולא לעבודה שהם מבצעים בעצמם. במציאות, העבודה שלהם הוא ההצלחה או הכישלון של האנשים שמתחתם. האשמת כפוף בכישלון היא אף פעם לא אליבי יעיל. לקיחת אחריות ומסירת תוצאות חיוביות הם הקריטריונים היחידים שעל פיהם שופטים המנהלים. אלה הכפופים לשעיר לעזאזל בסופו של דבר הורסים את הלכידות הצוותית, ובסופו של דבר הקריירה שלהם עומדת על שמריה או מסתיימת בארגון.

4. שימוש לא מתאים בכעס

כעס הוא רגש עוצמתי שיכול להוביל לתוקפנות ולהרס כאשר לא נשלט. כתוצאה מכך, מנהלים רבים ממלאים את רגשותיהם תחת הרושם השגוי כי כעס אינו מקובל במקום העבודה. עם זאת, מחקרים כמו המחקר של ארלי הוכשילד, "הלב המנוהל: מסחור של תחושת האדם", מראים כי כעס יכול להיות אסטרטגיה יעילה לעידוד פעילות ושינוי עמדות אצל אחרים. רגשות הם פרדוקסאליים - הם משפיעים על התנהגותך והתנהגותך משפיעה עליהם. מנהלים טובים לומדים לשלוט בהתנהגותם ולהשתמש ברגשותיהם לשיפור התקשורת במקום העבודה ולהשפעה טובה יותר על הכפופים להם.

הבעת כעס בצורה מתאימה דומה להוספת סימן קריאה למשפט. זה מעלה את ההימור, מדגיש סוגיות ומתקשר אילו פעולות או תוצאות רצויות ואילו אינן מתקבלות על הדעת. הכעס הופך לבעיה עבור המנהלים כאשר הוא אינו מופנה - הסחת תשומת הלב מהנסיבות או האירוע המעורר - או כאשר התגובה שלהם עוברת בראש..

לדוגמה, מנהלים חדשים לעיתים קרובות מתוסכלים וכועסים כאשר החמצות של יעדים בקבוצה. במקום לזהות את הגורמים הבסיסיים לכישלון ולהתייחס אליהם, הם הופכים לפטולנטים ולא תקשורתיים, מענישים את כל חברי הצוות בהומור רע, והכי גרוע, משאירים את הכפופים לפענח את המצב בעצמם. מנהלים עניים עשויים להגיב יתר ולתקוף את הכפופים להם על ידי הקצאת פסולים של חסרונות או מניעים בלתי הוגנים או לא רלוונטיים במצב. אף תשובה לא מקדמת הצלחה בארגון או בצוות.

5. היכרות

כולם אוהבים להיות בחור טוב. חברות בדרך כלל מתפתחות בגלל תחומי עניין משותפים והתנסויות משותפות. כתוצאה מכך, מקום העבודה הוא נקודת המוצא של רבים מהם. טום רת ', מחבר הספר "חברים חיוניים: האנשים שאתה לא יכול להרשות לעצמם לחיות בלעדיהם", טוען כי אלו מאיתנו שיש להם החבר הכי טוב בעבודה נוטים יותר שבע פעמים לעסוק בעבודה זו. סקרי גאלופ מראים באופן דומה כי חברויות קרובות בעבודה מגבירות את שביעות רצון העובדים בכמעט 50%.

עם זאת, מנהלים ומנהיגים טובים לומדים כיצד להגדיר את הגבולות בין חברות לעבודה כך ששני הצדדים יידעו את החוקים. החברים מקבלים אחד את השכלים וההבדלות האינדיבידואליות של האחרים מבלי לשפוט או לנסות לשנות אחד את השני; אך מנהל צריך להעריך ללא הפסקה פקודים ולשנות את התנהגותם במידת הצורך.

חשוב יותר שהעובדים יאמינו ויכבדו את הממונים עליהם מאשר כמותם. הכפופים להם צריכים לדעת אילו קווים אסור לחצות ולהבין כי בסופו של דבר המשרד הוא מקום לעבודה, ולא קשרים חברתיים..

6. נימוסים טובים

מנהלים יכולים לשכוח שהפקודים שלהם הם אנשים בעלי רצון חופשי, במקום משאבים שאינם ניתנים להחלפה. נימוסים באים לידי ביטוי בדברים שאנו אומרים ועושים כדי להפגין כבוד ולהפוך אחרים לנוחים יותר. הם אמפתיה בפעולה, דרך לומר לאחר, "אתה משנה."

במשך רוב המאה החולפת, עמיתים לעבודה הוכרו על ידי מר, גברת או מיס כבוד בשילוב שמות המשפחה שלהם. פורמליות זו הייתה סימן מילולי של כבוד ואות לאות עליונות וכפופות כאחד מההתנדבות של מערכת היחסים העליונה / הכפופה. תזכורות תרבותיות אלה אבדו בגל האינפורמליות החברתית במהלך 30 השנים האחרונות.

השימוש ב"בקשה "ו"תודה" חשובים במיוחד בסביבה הלחוצה של העסקים המודרניים. על המנהלים לזכור שלרוב העובדים יש אפשרות לבחור היכן הם עובדים ואת רמת המחויבות שהם מביאים לתפקידם. הצורך בהכרה והערכה הוא אוניברסאלי, וגורם מפתח לשביעות רצון בעבודה - ביטויים ליברליים ותכופים של הכרת תודה וכבוד הם חלק בלתי נפרד מהניהול הטוב..

מילה אחרונה

התפתחות ממנהל למנהיג היא לרוב מסע רציף של טעויות שגויות, תיקוני קורסים וניצחונות תקופתיים, לימוד לאורך הדרך מה עובד ומה לא, מה חשוב ומה לא. הימנעות מטעויות נפוצות אלה יכולה לעזור להאיץ את ההתקדמות שלך בשורות הניהול של החברה שלך ולהבטיח פריון בריא מצד העובדים שלך ושבחים מהארגון שלך..

?