10 טיפים לפיתוח מיומנויות תקשורת יעילות במקום העבודה

העוזר הצעיר, המתנדנד בין תרעומת לחוסר תקווה, לא ידע כיצד להגיב לתזכיר בן שלושה העמודים בו צוין כישלון לאחר כישלון של משימות וציפיות שלא עמדו בקבוצה. התזכיר סיכם באיום ש"הדברים צריכים להשתנות או אחרת ", וכי הוא, המנהל, כבר לא היה אכפת מהאנשים בגלל חסרונותיהם. ידידי, שנקרע בין הפסקות בגלל מה שהאמין שהוא הערכה לא הוגנת או להישאר כשקידום נוסף עשוי להתעכב או בלתי אפשרי, שאל אותי, "מה עלי לעשות? צא או להישאר שם בתקווה שלא יפוטר אותי? "

תקשורת מונחת תוצאות במקום העבודה

לכל התקשורת תוצאה. אך האם התוצאה במקרה זה הייתה זו שרצתה המנהל שכתב את התזכיר? קשרים עסקיים, במיוחד אלה שבין הממונים והכפופים להם, הם לעתים קרובות סוערים בגלל תקשורת לקויה, חוסר או פרשנות שגויה של עובדות, סביבות בלחץ ומחויבות הדדית להצלחה. כמו בתחום הספורט והפוליטיקה, טעויות עסקיות רבות אינן מאולצות. גבעות שומות הופכות להרים, ושגיאות הופכות לאסונות בגלל רגשות ותגובות יתר.

מחקרים הוכיחו כי לעיתים קרובות רגשות מבטלים את האינטלקט, תוצאה של הצורך להילחם או לברוח מפברקתונים לפני שהחיות אכלו אנשים שאיטו להחליט אם הם מסוכנים. למרבה המזל, לרוב העסקים אין סביבת "להרוג או להיהרג" - אך אנו עדיין מותנים להגיב לאחת.

במקרה זה, המאמץ של המנהל להניע את עובדיו הפך לאחור. למרות שהיו חסרונות לכאורה במראה החנות ופעולותיה שיש לתקן, התוצאה של התזכיר הייתה למקד את תשומת הלב באישיות, ולא בביצועים. בעוד שהתזכיר היה ללא ספק קתרטי עבור המנהל בטווח הקצר, ההשפעה לטווח הארוך הייתה אובדן אמון וביטחון ביכולתו להוביל, עלייה במתיחות היומיומית בין המנהל לעובדים האחרים. , וסבירות לאובדן משמעותי של מנהלים פוטנציאליים עתידיים והידע המוסדי המצטבר שלהם. כיצד יכול היה המנהל להתמודד עם המצב בצורה אחרת?

מתקשר ביעילות: המנהל

ישנם מספר דברים שמנהל יכול לעשות כדי לשפר את כישורי התקשורת שלו:

1. שקול את המצב לפני שתנקוט בפעולה כלשהי
הרגשות שלנו מפתים אותנו לקבל החלטות מהירות המבוססות על ראיות שטחיות שאולי אינן משקפות את טבעה האמיתי של הבעיה. המנהל הניח שהמראה הלקוי של החנות נובע מחוסר מאמץ או תשומת לב של העובדים. הוא לא שקל לשקול כי מספר עובדי חנויות הופסקו בגלל המצב הכלכלי, בעוד שעומס העבודה בחנות נותר זהה. כל מנהל עוזר היה אחראי ליותר תחומים עם פחות אנשים לבצע את העבודה.

יתרה מזאת, כל עוזר נדרש לקחת הפחתת שכר בגלל אובדן הלקוח הגדול, וכל אחד מהם חשש כי אובדן הלקוח יאט את הקידום שלהם למנהל החנות. אף כי לא התכוונו, מאמץם כנראה סבל בגלל הדאגות שלהם.

2. אסוף ואשר מידע לפני קבלת החלטה
יש לנו נטייה לבלבל בין תסמינים למחלות, וכתוצאה מכך לטפל בסימפטום ולא במחלה שבבסיס. הטכנולוגיה מאפשרת לנו ללכוד כמויות גדולות של נתונים ולפרוס אותם ולחתוך אותם לקוביות כדי להופיע בכל דרך שנרצה. אבל נתונים הם ייצוג של הבעיה, ולא הבעיה עצמה. התבוננות בעבודתם של העוזרים ושיחה והאזנה להם על היבטי תפקידם עשויה הייתה להביא למסקנה שונה מזו שהמנהל הגיע אליהם.

3. התמקדו בבעיות, לא באישיות
התזכיר של המנהל תקף את דמותו של כל עוזר בכך שהוא רומז שהם עצלנים, משוחררים או שבגדו בו. ההשלכות החריפו את ההקשר הרגשי של התזכיר, והאפיל על תוכנו העובדתי ומטרתו.

העוזרים, בתגובה, הגיבו ברגש מבלי להפסיק לשקול את תקפות העובדות או לנסות לתת למנהל הסברים כלשהם. בכל פעם שעוסקים בכל נושא שעשוי להיות בעל תוכן רגשי, "כלל 24 שעות ביממה" אמור להיות בתוקף: אל תשלח דוא"ל, הודעה, מכתב, תזכרון או דווח לאחרים לפני שהיה לך יום להרהר בו תוכנו ובטוחים שהוא מעביר את העובדות והטון הרצוי לך.

4. ניהול אנשים, לא קבוצות
התזכיר של המנהל הופנה לכולם ולאיש. חוסר הספציפיות איפשר לכל מקבל להימנע מאחריות אישית, מכיוון שכל אחד הרגיש שהמאמץ שלו עמד בציפיות. כתוצאה מכך, התזכיר לא הצליח להשיג את התוצאה הרצויה והחמיר את סביבת העבודה שכבר הייתה נוחה. תקשורת קבוצתית מושלמת לספק מידע כללי, השכלה ושבח; עם זאת, אין להשתמש בהם לכיוון או לביקורת פרטנית. זכרו, שבחו בציבור וביקרו באופן פרטי.

5. הכירו את הכפופים לכפופים פנים אל פנים
המשמעות והכוונה של מילים כתובות ללא הקשר של נוכחות פיזית לא מובנת לרוב, ויכולה להביא לבלבול וקונפליקט. אין תחליף להביט במישהו בעיניים ולראות את תגובתו לשיחה שלך כדי להבהיר תוכן ולהבטיח הבנה והסכמה.

המנהלים מסתתרים לעיתים קרובות מאחורי תזכרים ופתקים כאילו הכפופים להם היו רובוטים שיועברו למקום ותוכנתו. עם זאת, מנהיגים מצליחים מחפשים מחויבות אישית ובונים גשרים של אמון, כבוד הדדי וניסיון משותף. היו זמינים פיזית ו"הליכו על ההליכה ", והודיעו לאנשיכם שאתם אתם אתם דרך הטובים והרעים.

6. הקצה משימות ישירות וברורה
אנשים עובדים הכי טוב כשהם יודעים מה מצופה מהם. מנהלים טובים מזהים את המטרות והמדדים במונחים פשוטים ומובנים, מקצים אחריות באופן חד משמעי ומאשרים כי המידע מובן על ידי מי אליו הוא מופנה. מנהלים טובים מעקב ונותנים תשומות מתקנות כדי להבטיח שכל אחד מהפקודים שלו נמצא באותו עמוד ופועל לאותה מטרה..

על המנהלים תמיד לזכור שאף עובד לא לוקח עבודה בציפייה שהוא או היא יתעלמו, יתעלמו ממנו או לא חשובים בעבודה. עובדים רוצים שיחבבו ויכובדו על ידי בני גילם ויתגאו במעביד שלהם. האתגר של ההנהלה הוא לשמור ולפתח את ההתלהבות והמחויבות של העובד הזה, אפילו בתקופות של לחץ.

טעויות הן חלק מהצמיחה, וקיצור ותיקון הקורס הם אירועים קבועים בעסקים ובחיים. ההתמודדות עם הכפופים לאופן בו תרצה לטפל במצב דומה היא המסלול הטוב ביותר שכל מנהל יכול לעבור.

מתקשר ביעילות: העובד

גם חבר שלי, העוזר למנהל, יכול היה ללמוד מהאירוע הזה. התגובה שלו, אף שהיא מובנת, החמירה את המצב ללא צורך. כתוצאה מכך הוא והעוזרים האחרים סבלו מדאגה חסרת תועלת ובזבזו זמן ומאמץ שהתעסקו זה בזה בנוגע לעוול הנתפס שחוו. אפשר היה להוציא זמן רב יותר ואנרגיה זו בטיפול בבעיות החנות ובשיפור שירות הלקוחות. אמנם הוא ולא העוזרים האחרים לא יכלו להשפיע על רגשות המנהל שהובילו לתזכיר, אך תגובתם לכך הייתה בשליטתם.

אם אתה ממוקם במצב דומה, עליך:

1. לעולם אל תתאים ביקורת אישית
בין שאתה נותן ביקורת או מקבל ביקורת, זה צריך להיות מבוסס על פעולות ותוצאות נצפות, ולא על כוונה. אי אפשר לדעת את המניעים העומדים מאחורי פעילות כלשהי, אלא רק את הפעולות הגופניות ותוצאת הפעילות. כתוצאה מכך יש לתת ביקורת ולקבלה באופן חסר רגש, להתחשב בתוקפה ובקביעותה וליישם כאשר הפעולה מוצדקת..

במילים אחרות, אל תהיה רגיש או הגנתי מדי כשאתה מקבל משוב. קחו למשל את המידע שהתקבל כמיועד להשיג תוצאה אחרת, ולא להתקפה אישית.

2. להבין את המצב
במקרה זה, הגורם הבולט לביקורת היה מצבה הפיזי והמראה של החנות. בפעמים אחרות ביקורת בונה היא חלק מבדיקת ביצועי עובדים קבועים, שנועדה לתת לשני הצדדים משוב. השתמש בשתי ההזדמנויות כדי לבנות את מערכת היחסים שלך ולקבל מידע. השתמש בביקורת כהזדמנות לקבל ולתת מודיעין שאפשר לפספס.

3. היה מבין
בכל פעם שאתה מקבל את מה שאתה מחשיב כהתקפה או ביקורת אישית בלתי מוצדקת, הכיר במקור ובנסיבותיהם לפני שקפצו למסקנה. לרוע המזל, לאנשים יש ימים רעים, והם לעתים קרובות מגיבים על ידי התנכלות לאחרים מסיבה קטנה או ללא סיבה. כאשר ראשים קרירים יותר והלחצים פחות, פנו לתוקף בכדי ללמוד עוד על הבעיה וכיצד תוכלו להיות חלק מהפתרון. אתה עשוי לגלות שהגירוי לתקיפה היה תגובת יתר מצד השולח או שלא היה קשור אליך או לעבודה שלך.

4. למד מהטעויות שלך
לא משנה מה שלב הקריירה שלך, אתה אמור וצריך להמשיך ללמוד. במהלך חיי העבודה שלך, אתה תעבוד עבור ועם ממונים על יכולות וכישרונות משתנים. כמה שתזכרו בגלל מנהיגותם הגדולה, ואילו אחרים תזכרו כי היו מנהלים כל כך עניים. אפילו האחרון יכול ללמד אותך משהו.

במקרה זה, ידידי למד איך הוא הרגיש כשהוא מואשם שלא בצדק בביצועים גרועים. יש לקוות שהוא יזכור את רגשותיו לפני שיעשה את אותן טעויות עם האנשים המדווחים לו כרגע או בעתיד. לפעמים הדוגמאות הרעות יעילות יותר מהטובות.

מילה אחרונה

ניהול ומנהיגות הם מיומנות נלמדת. מנהלים אפקטיביים הם בעלי ניסיון בשני צידי הספקטרום, מקבלים כיוונים וגם נותנים להם. וההצלחה של חברה קשורה ישירות למיומנות של מנהליה וליכולתם להוביל עובדים דרך זמנים קשים ובדיקתיים.

על ידי ניתוח והתחשבות בתקשורת שלך עם הכפופים לך וגם הממונים עליהם, תוכל ללמוד טוב יותר כיצד להוביל בכל עמדה שיש לך. באופן זה, לא רק שתבטיחו את סיכויי העתיד שלכם לעלות במדרגות החברה שלכם, אלא תוכלו גם ליצור סביבת עבודה פרודוקטיבית וטובה יותר עבור עצמכם ועבור חבריכם..

אילו טיפים יעילים אחרים לתקשורת אתה יכול להציע?