מה שירות לקוחות טוב - 2 דגמים להצלחה

בסביבה בה לכל המתחרים מבחר רחב, מותגים דומים ומחירים נמוכים, שירות לקוחות מעולה הוא זה שמבדיל את הקמעונאים מהמתחרים שלהם. מדוע אם כן שירות לקוחות בינוני או גרוע, וכיצד ההנהלה יכולה לעשות את ההבדל?

הסביבה הקמעונאית של היום

הגדרות של שירות לקוחות

חברות גדולות המכונות "רוצחים בקטגוריות" ו"הנחות המונים "חולשות על השוק הקמעונאי, בראשות החברה הגדולה בעולם כיום, וולמארט. הכללת עלויות היא השורה התחתונה המוחלטת, התחרות בלתי פוסקת והשוליים דקים כתער. כתוצאה מההצלחות של וולמארט וחברות דומות, צצו שני מודלים שונים של שירות לקוחות:

מחירים זולים ונוחות. מודל זה נפוץ יותר מכיוון שבדרך כלל הצרכנים הראו העדפה למחירים נמוכים כאשר הם רואים מוצרים זהים או דומים. אחרי הכל, כמה הבדל במוחם של הצרכנים בין קלקס, פאף ורקמות הפנים של קימברלי-קלארק? יישום מודל זה בהצלחה דורש תכנון ושילוט מעולה של חנויות כדי לקדם שירות עצמי, התמקדות בלתי פוסקת בהורדת עלויות ותשומת לב מתמדת לניהול מלאי. דוגמאות לדגם כוללות וולמארט, טארגט, וולגרינס וחנויות JCPenney המחודשות.
שירות עומק בהתאמה אישית. מודל זה מושווה לרוב לחנויות "אמא ופופ" שאפיינו את הקמעונאות לפני אמצע שנות ה -20. המציעה פחות מוצרים, המיקוד הוא באינטראקציה בין עובד לעובדים בהם האחרון נותן עצות מועילות ומבקש לפתח קשר אישי וארוך טווח עם הלקוח. בדרך כלל מוצרים מורכבים יותר, עם תכונות ביצועים העשויות לדרוש הוראות לפני השימוש. המחירים גבוהים יותר כדי לשקף את עלויות העבודה הגבוהות יותר הנדרשות לשמירה על כוח עבודה יציב ובעל ידע. דוגמאות למודל זה יכללו הום דיפו, חנויות הקמעונאות של אפל, נורדסטרום ו- Wearwear.

מדוע חוויית לקוי לקויה נפוצה?

בעוד הטכנולוגיה והמיקור העולמי הפכו את כל אסטרטגיות שירות הלקוחות למימוש, כל אחת מהן תלויה בכוח עבודה ליישום האסטרטגיות המתאימות. כישלון אספקת הרמה המיועדת של שירות לקוחות הוא ככל הנראה כישלון של הגורם האנושי, ולא היכולות הטכניות של חברה. בעוד שהצרכנים הושפעו לטובה מהיעילות הטכנולוגית והמיקור העולמי, מה שהביא לבחירות נוספות במחירים נמוכים יותר, עובדים העובדים בענף הקמעונאות הושפעו באופן שלילי מפחות מקומות עבודה, פחות ניידות כלפי מעלה ושכר נמוך יותר. כתוצאה מכך המחזור גבוה ומורל העובדים נמוך. באופן פרדוקסאלי, עובדים אלה הם לרוב נקודת האינטראקציה עם הלקוחות.

ענף הקמעונאות נותר אחד המעסיקים הגדולים במדינה, המייצג 14.6 מיליון משרות בשנת 2010 (12% מהמשרות בארה"ב). עם זאת, בשנת 1999 העסיק הענף כמעט 23 מיליון עובדים, לפי נתוני הלשכה האמריקאית לסטטיסטיקה של העבודה. בנוסף, השכר ירד משמעותית במהלך 30 השנים האחרונות, ועבודה חלקית הפכה לאבטיפוס של תעסוקה קמעונאית. כתוצאה מכך, הקמעונאות הפכה למוצא התעשייה אחרון אחרון לעובדים העקורים בכל דרגות הניסיון, ההשכלה והייאוש..

בנוסף לבעיות המוראליות שנוצרו על ידי מה שרבים רואים כ"עבודה ללא מוצא ", על המנהלים לעבוד עם מערך מגוון יותר ויותר של עובדים בעלי השכלה נמוכה, אשר אין להם תמריץ מועט להישאר אצל מעסיק מסוים. מיומנות אנגלית מוגבלת (LEP) היא גם בעיה, מכיוון שעובדים רבים חסרים כישורי שפה אנגלית ואוריינות בסיסיים כדי לבצע את כל תפקידי העבודה..

מנהלי קמעונאות נאלצים בדרך כלל להתמודד עם קבוצת עובדים המסתובבת כל הזמן, עם שיעורי מחזור שנתי של 200% עד 300% זמן אכילה ומשאבים של מחלקות משאבי אנוש ואנשי מקצוע בתחום ההדרכה. יש משקיפים המאמינים כי קאדר חדש של "עובדי שירות מהגרים" אשר עובר ממשרה קמעונאית אחת לאחרת, בלי ללמוד מיומנויות חדשות והשגת מעט רווחי שכר, יהפוך לכוח העבודה הדומיננטי בעסקי שירות וקמעונאות אחרים..

כיצד לשפר את שירות הלקוחות

הגישה בה נוקטת ההנהלה לשיפור חוויית הלקוח תהיה תלויה באיזה משני המודלים של שירות הלקוחות. ובחירת הדגם תהיה תלויה בדברים הבאים:

דמוגרפיה רצויה של לקוחות. על פי נתוני PricewaterhouseCoopers בדו"ח הקמעונאי שלהם 2015: New Frontiers, העשיר הקרוב עשוי לחזות בפער הולך וגדל בין "בעלי" לבין "אין להם" במונחים של עושר, חינוך ואוריינות טכנית. עשרת האחוזים המובילים במשקי הבית יהוו חלק גדל והולך מסך ההכנסה, בעוד שהצעירים יהיו מוכוונים יותר ויותר מבחינה טכנית, ירגישו יותר בנוח עם מקומות מוגדרים בשירות עצמי ופחות תובעניים לאינטראקציה רחבה של אנשים. קמעונאי מצליח יהיה מודע לדמוגרפיה כזו ואחרים, ויתאים את שיווק ושירות הלקוחות שלה כך שתפנה לדמוגרפיה של השוק הרצוי אשר עשוי להביא לרווחים הגדולים ביותר.
טכנולוגיה זמינה. לטכנולוגיה הייתה השפעה עמוקה על ענף הקמעונאות, מה שמאפשר קישור "בזמן-בזמן" של כל חלקי שרשרת הייצור, ביטול ספירת נטייה מייגעת של מוצרים במלאי, והגברת היעילות של קופאיות עם חזותי משופר, סריקות אוטומטיות ועריכת חישובי חישוב. שינויים במחירי שילוט ומחירי מוצרים יבוצעו באמצעות מחשב מרכזי תוך מספר שנים, תוך עדכון אוטומטי של מחירים ורמות מלאי ברחבי חנות, טריטוריה, אזור או חברה תוך דקות ספורות. עם זאת, התקנה או שדרוג של טכנולוגיה דורשים השקעה ראשונית משמעותית עם החזר כספי שמתרחש לאורך חודשים ושנים. הצלחה בשוק נוחות מקסימלי בעלות נמוכה דורשת שימוש נרחב בטכנולוגיה.
הון זמין. היכולת של חברה לגשת לספקים זרים, להוסיף מגוון מוצרים, לשפר את פריסות החנויות ולהשתמש בטכנולוגיה כדי לשנות את הפרופיל הקיים שלה תלויה לעתים קרובות בכמות ההון שאליה היא יכולה לגשת. לחברות גדולות יותר יש בדרך כלל מגוון גדול יותר של מקורות מימון מאשר מתחרותיה הקטנות יותר. ללא הון מספיק, קשה להשיג את ההיקף הדרוש כדי לייצר הנחות רכישה גדולות או להשתמש בטכנולוגיה מודרנית.
יעדי החברה וסביבה תחרותית. ההצלחה של חנות תלויה ככל הנראה בסביבה התחרותית בה היא נמצאת. וולמארט ידוע לשמצה בגין נטילת נתח שוק מקמעונאים קטנים, והרס לעיתים קרובות את העסקים המקומיים של עיר קטנה. חברות שמנסות "לצאת מוולמארט" את וולמארט בדרך כלל לא הצליחו, והיו חסרות יכולות שהחברה הגדולה יכולה להעסיק. מצד שני, כמה חברות מצליחות מאוד מסתפקות במקום השני או שלוש בשוק שהוא גדול מספיק כדי לתמוך במספר ספקים, כך שגם הן יכולות להתחרות בגישה נמוכה וטכנולוגית גבוהה בשוק. משתתפי שוק אחרים מעדיפים להתחרות על נתח שוק קטן יותר ורווחים גבוהים יותר על ידי הצעת חוויה שונה "של מגע אישי, רמה גבוהה של קשר אישי"..

שני דרכים אלה להתמודדות על בסיס שירות "איכותי" משפיעים באופן ניכר על מקום העבודה ועל המשרות, והם דורשים גישות ניהול שונות. יותר מדי מנהלים אינם מצליחים להבדיל בין דגמי שירות הלקוחות, וממזגים אותם יחד כדי לייצר מערכת מעורפלת של מדדים חסרי משמעות וביצועים בינוניים. הבנה של מה שהלקוח ממוקד רוצה - מחיר נמוך או התאמה אישית, נוחות או מערכת יחסים - ועמידה ביעדיו דורשת אסטרטגיה ממוקדת וממושמעת המשתרעת על פני כל הארגון.

דגם 1: מחירים זולים ונוחות

במודל זה, הנהלה נמצאת בדרך כלל בשליטה מלאה עם מעט אוטונומיה הניתנת לעובדי קו החזית. מדיניות ונהלים מפורטות צריכים להיות קיימים לעובדים, עם מדדי ביצועים מפורטים הנמדדים ובקרה מתמדת.

במידת האפשר, נמנעת אינטראקציה בין עובדי חנויות ללקוחות, במקום להסתמך על פריסה פיזית, שילוט ומותגים פופולריים, בכדי להנחות את הלקוחות למוצרים הרצויים שלהם במהירות וביעילות. אם אינטראקציה עם לקוחות היא חיונית, עובדים המאומנים במיוחד בדרך כלל ניתנים לזיהוי בקלות וזמינים בקומת השוק. עובדים אלו עשויים להיות בעלי שכר גבוה יותר, עם קידום אפשרי העומד לרשותם בתוך הארגון. מיומנויות, גמישות ופתרון בעיות של אנשים הם דרישות מפתח בתפקידם, כמו גם יכולות רצויות ככל שהם מתקדמים במדרג הפקודה..

עם זאת, רוב העובדים עוסקים בקבלה, מלאי, ספירה והחלפת מלאי במקום קשר ישיר עם לקוחות, וסביר להניח שיעזבו לאחר תקופות עבודה קצרות. מיומנויות גיוס ושכירה הינן חיוניות לניהול, אך למרבה המזל, משרות אלו הן מיומנות נמוכות, דורשות הכשרה מועטה וניתן ללמוד אותן במהירות יחסית בעבודה. חברות מצליחות רבות בוחרות להשתמש בעובדים במשרה חלקית ועונתית, ולא בעובדים במשרה מלאה שסביר להניח שאינם מרוצים מאיכות העבודה הירודה ומחוסר ההזדמנות לקידום..

אם האסטרטגיה המועדפת עליך היא עלות נמוכה ונוחות מרבית, עליך:

תכנן את החנות שלך עם אזורי מוצר שניתן לזהות בקלות בעזרת שילוב של שלטי תקורה, מעבר, מדף ומדף, כך שלקוחות יוכלו לאתר במהירות את הפריטים שהם מבקשים לרכוש. שירות עצמי הוא המטרה העיקרית, בתוספת צ'ק-אאוט מהיר ועיכובים מינימליים.
הגבל את המוצרים שלך למותגים שהלקוח מוכר להם, ושאינם מצריכים הוראות או הסברים מועטים מאנשי החנות לגבי התקנה או שימוש. בעת מכירת מוצרים דומים, הבדל אותם לפי מחיר ו / או ספק שילוט המפרט את התכונות של כל אחד מהם.
השלימו את החנות הפיזית שלכם עם אתר מקודם באגרסיביות ונוכחות במדיה חברתית כדי לעודד קניות באינטרנט ונוכחות פיזית מינימלית בחנות. האתר שלך צריך לכלול הנחות ומבצעים זהים (אם לא גדולים יותר) כמו המיקום הקמעונאי הפיזי כדי לעודד פעילות.
התמקדו במשימות העובדים על קבלת מוצרים נכנסים, העברת המוצר למדפי החנויות והחלפתם, פיקוח על רמות המלאי בקומת המכירה כדי למזער “אאוטס”, שינוי עדכון מחירים, והחזרת סחורה פגומה עבור ספק מקסימאלי התאוששות. הדגישו את גורמי הביצוע הניתנים למדידה בכוח העבודה, והחליפו עובדים שאינם עומדים בתקני מינימום.
גייס עובדים באופן שוטף בגלל המחזור הממוצע מעל הממוצע. צעירים שנכנסים לראשונה לשוק העבודה או עובדים בגמלאות המסוגלים פיזית לבצע את המשימות היומיומיות, ככל הנראה יישארו ארוכים יותר מאשר עובדים מנוסים המחפשים עבודה מגשימה יותר..

דגם 2: שירות עומק בהתאמה אישית

שירות לקוחות בסביבה זו מוגדר ככל הנראה על ידי איכות האינטראקציה בין עובד ללקוח מאשר על ידי המהירות או ההוצאה של עסקת הרכישה. למרות שניהול המלאי נותר חשוב, מספרם והמגוון של המוצרים בשירות אישי, חנות "מגע" גבוהה בדרך כלל פחות ממוצאים בסביבה קמעונאית המונית, המשרתת שירות עצמי..

עובדים מיומנים להבין היטב את היכולות והמגבלות של כל מוצר, לספק הוראות או הסברים לשימושם ולקידום מכירות על ידי מתן תשובות, מכיוון שלקוחות פחות יש סיכוי למוצר שנקבע מראש כפי שנמצא בדרך כלל בשירות עצמי. סביבה. במילים אחרות, ביקורם בחנות מתבקש על ידי צורך בפתרון שטרם יתגלה.

עובדי החנות במודל שירות זה בדרך כלל בעלי הכשרה מיוחדת, מידה של אוטונומיה וגישות חיוביות, מכיוון שהם ככל הנראה משתכרים שכר מעל הממוצע וכנראה שהם במשרה מלאה עם הטבות. מעטים מהתכונות הללו נמצאים בהנחות המוניות. במקביל, לעיתים קרובות נדרשים העובדים לעמוד ביעדי מכירות גבוהים יותר תוך כדי המשך ביצוע מלאי מלאי ותמחור. אם בחרת לספק שירות מעמיק גבוה בסביבת מגע גבוהה, עליך:

תכנן את החנות שלך כדי לעודד גלישה ומכירות משלימות למוצרים. מטרת העיצוב והעיצוב היא לעודד שהות ארוכות יותר, ולא יעילות כמו בחנות המתמקדת במחיר נמוך ובנוחות. חברות כמו איקאה וחטיבת השוק המרכזית של רשת חנויות המכולת H-E-B עושות עבודה מצוינת בהכוונת קונים דרך המתקנים שלהן והבטיחה שהן רואות את מרבית הסחורה העומדת למכירה.
השתמש במומחי מוצר עבור אותם מוצרים מורכבים מבחינה טכנית, במחיר גבוה יותר או פופולריים כדי לעודד אינטראקציה בין העובד ללקוחות פוטנציאליים. על העובד לבצע הדגמות מוצרים רצופות כדי למשוך קהל של קונים פוטנציאליים.
הקימו "מועדוני קונים מועדפים" ורשימות תפוצה של לקוחות מעוניינים שניתן לבקש לקבל מבצעים, אירועים ומכירות בלעדיות. יש לעודד אנשי מכירות לשמור על החדר שלהם של לקוחות "מיוחדים" כדי לבנות מערכת יחסים ארוכת שנים עם החנות. מבצעים עשויים לכלול הנחות מחירים החלות בביקור הבא או השני בחנות. לדוגמה, לקוח שקונה פריט בסך $ 100 עשוי לקבל קופון בשווי 10.00 $ שישמש בביקור הבא, ולא מיושם בעת הרכישה המקורית. תרגול זה יביא לביקורים תכופים יותר ויטפח זיקה מתמשכת לחברה שלך.
צמצם את המשימות הפיזיות של אנשי מכירות החנות, והתמקד בהן בייצור נפח מכירות גדול יותר. שכור עובדים שמשקפים את הדימוי המתאים של החנות, בהתאמה לדמוגרפיה של הלקוח הרצוי. לדוגמה, אם השוק העיקרי שלך הוא בגיל העמידה ומעלה, אנשי המכירות שלך צריכים להיות בעלי אותה דמוגרפיה. אם הלקוח הטיפוסי שלך הוא חנון טכני המחפש את החידוש הטכני האחרון והגדול ביותר, וודא שאנשי המכירות שלך מוכשרים באותה מידה בטכנולוגיה והשפה המלווה אותה..
יישם תהליך גיוס, הערכה ותעסוקה נרחב כדי להעסיק את האנשים המוסמכים ביותר שיש ולהשקיע בהכשרה שלהם. עליכם לעשות כל מאמץ בכדי למזער את התחלופה, מכיוון שלכל עובד יהיה ערך מוגבר ככל שהוא עובד עם החברה. קדם בחברה ככל האפשר כדי לעודד את המחויבות שלהם כלפיך ועם הפילוסופיה שלך. בדיוק כפי שאתה מצפה מהעובדים שלך לטפח קשרים טובים עם הלקוחות שלך, אתה צריך להתאמץ והזמן לבנות מערכות יחסים עם העובדים שלך.

מילה אחרונה

קמעונאות - מכירת מוצרים - היא עיקר העסקים, ומקור ההכנסות האולטימטיבי לכל מי שרשת הייצור. זו בו זמנית גאוות העסקים האמריקאית ובושה. הצרכנים נהנים ממוצרים מכל הסוגים המיוצרים בכל רחבי העולם במחירים המשתלמים עבור רוב האזרחים. יחד עם זאת, הדחיפה להוזלת עלויות ויעילות גבוהה יותר יצרה תנאי עבודה עגומים עבור מרבית העובדים הקמעונאיים.

בסופו של דבר, יש לקוות כי הטכנולוגיה תבטל את המשימות המייגעות והחוזרות על עצמן של העובד הקמעונאי הממוצע השכיח במודל Walmart של שירות לקוחות. אם זה יקרה, הקמעונאות תהיה כלי הקריירה לטווח הארוך וסיפוק העבודה מהם נהנים עובדי נורדסטרום, ותהפוך שוב לפרדיגמה של עסקים אמריקאים..

איך היו החוויות שלך כלקוח? כיצד היית מציע לחברות לשפר את חווית הלקוחות הקמעונאית שלך?

(קרדיט תמונות: דין תמונות, ביגסטוק)